「看万物复苏，享成长之美」。游学是一种体验式的学习方式，其核心在于启迪、借鉴、乃至创新。通过现场观摩，考察、交流与碰撞，向标杆企业学习，开拓眼界，激发灵感、重新思考、探索创新。
2019年8月，与春花老师约定「十年陪伴」的游学之旅再一次开启。第三次的游学，德拓高管游学团一行十五人来到了魅力的海滨之城——青岛。
两天的时间里，在TCL大学执行校长许芳老师，以及知室小伙伴的陪同下，德拓高管们走访了拥有百年历史、享誉全球的「青岛啤酒」以及短短三十多年迅速成为世界一流企业的「海尔集团」总部，聆听了「青岛啤酒」企业策划总部副部长江晖、「海尔集团」智慧物联总经理曲老师、研发总监刘老师的精彩分享。每一位同事都受益匪浅，记录下游学的真情实感。
青岛啤酒
品牌，是创造，是创意，是感觉，是内心与顾客的共鸣；
青岛啤酒有着百年的文化历史。从1903年德国人建立日耳曼啤酒公司，到1916年进入日本管理时期，1945年进入国民党管理时期，并于1949年建国后，正式由青岛人民政府接管，1993年成立青岛啤酒股份有限公司至今。这些特殊的经历也造就了如今追求高品质、高标准，致力于为生活创造快乐的国际化企业。
8月16号早上，德拓的高管们参观了青岛啤酒博物馆，亲身感受青岛啤酒的百年历史与酿造过程，并聆听了青岛啤酒企业策划部长江晖分享的「做强中国品牌，助力实现中国梦」。如何打造国际化中国品牌，使得中国企业走向世界。从中美贸易战的打响，到华为鸿蒙系统的面世，都代表着中国在世界地位的不断崛起。在青岛啤酒短暂的交流，能深刻的体会到代表东方特产的青岛啤酒已经走向世界。这不仅仅是品牌的打造，更重要的是对实现中国梦的追逐。德拓也同样期待将德拓大数据带向世界，实现中国梦。
海尔
创新，要求对原有本质需求更深入的理解，便会有更多创新的可能性。
与青岛啤酒丰富的历史基因不同，Haier仅仅只有三十多年的历史。短短三十年，从一家濒临倒闭的电冰箱厂发展成世界一流企业，Haier的成功不是一场意外，而是张首席张瑞敏对于组织极具前瞻性的管理变革及创新。
8月17号，德拓的高管们来到了Haier集团总部，参观海尔文化交流馆，深入了解了海尔集团的历史文化。随后，曲老师与刘老师深入浅出的讲解了「海尔创新管理」及「海尔人单合一精要」两门分享课程。并与大家共同进行了热烈的探讨。
张首席张瑞敏说过一句话：「没有成功的企业，只有时代的企业」，游学的目的在于让我们暂别繁忙的工作，走出来，打开眼界，重新思考。许芳老师在课程中也说到，游学并不是生搬硬套，而是在于体会，感受不同的企业文化，在一次次的碰撞与交流中激发灵感，找寻最适合自己企业的一条道路。
德拓走到今天，已有8载春秋，未来的路还很长，没有永远的成功，也没有所谓的舒适圈，只有不断的保持时代的前瞻性，踏准时代的节拍，企业才能常青。对于已成为高管，却还不断学习成长的韩欣、张飞、李成兰…..亦是如此，唯有「每天保持从零开始的心态，不断自我颠覆、自我挑战」。
今天我们也将跟大家分享此次青岛游学的优秀心得，一同学习，提升自我。
2019年8月16-17日，“花老师赋能企业游学团”青岛游学的主题是“品牌之美与管理创新”。通过对青岛最知名和最成功的两大企业集团青岛啤酒和青岛海尔的实地参访和交流，帮助我们对于企业的战略创新设计、管理和执行要素有了很有价值的认知和思考。
这里主要回顾总结一下关于品牌战略建设方面的感想与心得。
关于品牌战略管理
品牌是附着在客户或用户身上的一种感觉，从印象到知觉再到认知，好的品牌及其影响力可以唤起美好的触动，产生内心共鸣，给予最优秀的体验。品牌建设需要定位于客户的意图，实现与客户的价值期待一致。
青岛啤酒是一家百年品牌企业，发展战略为在品牌带动和能力支撑下实现可持续和有质量的增长。青岛啤酒深知其品牌历史的厚重，并强调由品质支撑品牌力量。其在经营策略及企业管理的方方面面，会特别围绕其品牌全球影响力的持续塑造提升来展开。
可以看到，品牌是需要提升到企业发展战略层面的理念，需要紧密的结合战略。品牌建设围绕公司战略目标展开，以更明确的战略、定位、形象塑造来实现，通过整合资源和全方位行动来建设和发挥品牌力。
德拓品牌力建设行动计划
● “德拓”品牌体系的规划建设工作
德拓要从企业战略层面针对品牌进行全面规划，以全局思维建设品牌，并采用高效整合的立体方式来传播品牌，增强打造品牌影响力。
德拓的品牌部成员比较年轻，体系化和专业化不足，但也有激情和创新方面的优势。公司高管层首先需要共同帮助品牌部的工作，加强品牌部成员的专业培训学习和鼓励大胆行动。需要共同参与出台和不断完善品牌力建设和管理体系，具体包括：明确品牌战略和核心品牌定位，设计鲜明的品牌识别，提供优秀的品牌素材，实践高效的品牌传播等等。
同时，也要求和鼓励并授权各级管理人员和全体员工共同参与进来，在日常工作的各种实际行动中，为打造成功的品牌形象做出自己实际的努力和贡献。
● “德拓”品牌传递的客户价值主张
德拓为客户提供“数据智能 更佳洞察”，主要强调了数据价值创新和数据服务洞察能力。作为一家提供2B产品技术服务业务的创业型发展中企业，与青岛啤酒和青岛海尔均为2C主营有较大的差别。但是在品牌战略管理上，“以客户价值为中心”这一点，则是完全一致的。
在当今企业处于共生环境的时代之下，德拓要坚持基于深入客户一线的市场需求洞察，创新提供产品技术服务，同时加强基于品牌策略指引的生态合作建设，不断演进迭代在市场上可以与时俱进的产品服务品类，从而随时精准把握市场致胜要素。
● “德拓”品牌外在形象和客户体验
我们在客户宣讲时提到“为什么选择德拓”，曾经宣介的诸如“特别能战斗、从来不捣乱、永远找亮点”等等，都以生动的故事性方式对应和诠释 “德拓”对客户价值的遵循，以及德拓的产品技术能力、服务能力、资源能力、创新能力等。
德拓品牌形象和品牌体验所塑造和传递的这些特点，让我们贴近了客户，并助力带给我们更多机会进入更多重要领域。同时，也贴近了员工，这些特点已经成为我们在实践客户数据价值创新时的工作指南，也能够与德拓的企业文化很好的结合和统一。
在人力资源和组织发展建设方面，诸如“雇主品牌”等，还有大量的品牌素材可以挖掘建立，有更多的品牌形象和品牌体验可以对内和对外进行深化打造。这些可以被列为工作目标和任务，需要我们用心建设并发挥出相应品牌影响力的巨大价值作用。
● 坚定品牌建设成功的信心
德拓目前深受客户认同的大数据价值创新的产品能力和服务能力，已经打下了很好的口碑基础，使得我们得以生存和发展。随着德拓的整体战略执行和品牌力建设与经营，公司整体品牌可以得到更广泛的客户认知和认同，获取更大市场占有率。同时，市场上的成功又进一步推动和促进品牌影响力，实现公司的健康良性循环发展。
如果说华为在技术业务方面已经从跟随者成功走向了引领者，华为品牌从曾经的后起新奢侈主义成功进步和跨入到了奢侈主义品牌阵营，那么德拓就可以像是新一代的新奢侈主义品牌，结合整体战略而确立的品牌方向和定位，一定能够在未来取得令人期待的成功。
两天的青岛游学之旅，参观了青岛啤酒和青岛海尔两家企业，感触良多， 以下是我的一些学习和思考。
青岛啤酒
提起青啤，人们首先会想到这是一个百年老店，的确，青啤公司从1903年创建，到今天已经116年了。相对于中国企业平均的寿命3.5年，真算得上是一个长寿的老人了。难得的是，到了这个年纪，仍然耳不聋，眼不花，越来越充满活力。我们不禁要问：
青岛啤酒长寿而又年轻的密码在哪里？
有人说，是青岛这块牌子。这个品牌太牛了，几乎成了国家的一张名片，走遍全球都有知音。可是为什么牌子不倒呢？
有人说，是质量，青啤的质量高精严细，太让人放心了，所以支撑品牌成了金字招牌。可是为什么能坚持高质量呢？
有人说，是制度，德国人在青啤留下的按制度办事的传统，规范着企业的种种行为。可是为什么能够坚持制度说话呢？
我认为是企业文化，是青啤独有的文化，她厚重但不停滞，坚守本质却又时时更新，它让青啤在每一次困难关头化险为夷，生机勃勃。
照片背后的雕像《百年颂》说明上写着：运用阿拉伯数字“１”配以象形的两个啤酒桶“00”的造型组成，表达了青啤人强烈的民族责任感和历史使命感。
青岛啤酒的文化在成长初期 叫做“好人酿好酒”：在计划经济时期是“质量第一，卫生第一”，现在是 “为生活创造快乐”。
无论表现形式是什么，有一条核心理念是一直贯穿其中的，那就是“客户价值最大化”。
“双叠加、三解码” 的质量管理模式是青岛啤酒独创的质量管理模式， 青啤人重新定义了好啤酒的品质：“基础质量 + 特色质量+魅力质量”的双叠加，把产品从追求“合格率”提升到了追求“满意度”的层次， 不是产品合格就行，而是消费者喜欢的“好啤酒”。
“温度不差一度，时间不差一秒” 这是在分享的时候听到的一句话， 每一位青啤酿酒师几乎都是“时间控”和“温度控”，据说这是他们常常挂在嘴边的质量细节。这就是“工匠精神”的完美体现。
除了这样的细节控，我们还可以看到提高产品的品质质量不是一句空喊的口号，而是需要把“提高品质”这样一个模糊的目标转化为上图中的详细的质量管理体系框架。
顶层，把“好啤酒”明确地定义为“基础质量 + 特色质量+魅力质量”的双叠加，并对这样的质量目标制定出明确的质量解码要素，从消费者需求、产品、工艺三个角度改进。
底层，青啤的企业文化作为底层的支撑。
文化之上，由标准管理、管理方法体系、优秀团队、技术创新、两严三全的食品安全体系、质量把关、闭环高效的质量提升作为实现保障的七个系统体系。
青岛啤酒有长远伟大的目标、使命作为公司的方向做指导，坚实的“酿好酒”文化作底层支撑， 完善的品质管理体系， 再加上正确的品牌管理策略、国际化战略作为杠杆，造就了今天的青岛啤酒。
青岛海尔
以前都是在书上看到很多有关海尔的案例介绍，这次有机会能够实地亲临海尔大学交流学习，让我感触很深，收获很大。
● 公司如何获得可持续性的成长
一进海尔参观，看到的第一句话是：“没有成功的企业，只有时代的企业”；这是什么意思呢？张首席曾经解释说：任何企业所谓的成功，不过是踏上时代的节拍，但是，我们是人不是神，谁也不可能永远踏准时代的节拍，所以必须自我颠覆；自我颠覆意味着要自己革自己的命，这种变革压力可想而知。
凯文.凯利在《技术元素》书中说：“所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。因为公司的成长逻辑遵循着有机体的生长规律，好像人一样，有发展也有衰退，而城市则构筑了自我不断动态扩张的生态系统， 在变化中有着不可预测的未来。“
这就是海尔为什么一定要转型。
今天的环境，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当天的挑战， 新时期的管理模式的基础必须面对变化中的各种状况都能非常弹性十足的去适应。所以在这种情况下，企业的核心能力，更重要的其实是动态能力，也就是更新你的核心竞争力的能力，“核心竞争力应随着时代的变化而改变，如果不能自我颠覆就会被时代颠覆。”。
互联网本质的特征是三个无：无界、无价和无序。
无界指的是没有边界；无价指的是很多东西产生的边际成本已经趋向于零；无序指的是没有秩序，处在一种混沌状态。与之对应，经典管理的三个理论就分别失效了。这三个经典的管理理论分别是：职能管理理论，各个职能部门之间要实现职能平衡；效率理论，通过流水线实现大规模制造以降低成本；层级理论，通过层级来架构组织。
未来的组织形态属于网络化，而不是条块化， 组织的目标已经不再是过去工业时代一味的追求效率， 而是应该把注意力放到如何让组织获得持续的适应能力。这就要求传统的组织模式和精神模式有巨大的变革才行， 海尔作为一家已经发展了三十多年的大企业，在发展的过程中不断的探索求变，给出了自己的答案“人单合一”。
今天我们来学习海尔的人单合一的管理模式，其实是张首席早在2005年就提出了这个人单合一的理念了，不是一个新名词， 海尔已经在实践人单合一的道路上探索改进了十多年，可以算是非常成功的，目前已经孵化出近3000个小微创客，也孵化出了近百家像雷神这样的独立公司。
作为一个在国内家电第一品牌的海尔，在当时已经是非常非常成功的公司了，为什么在那个时间点就要提出这个颠覆自己模式呢？这么做能带来什么好处呢？
第一，从海尔自身考虑，如果继续往前发展，冰箱、洗衣机等品类还可以再扩展一下，但在世界上都占到第一的份额，又能怎么样？有多大呢？到头了。同时， 企业内部的很多问题都在重复发生，公司大了，好像采取什么办法都很难去激励人了，就好像进入 “钟摆理论” 里——欲望的满足总是暂时的、有限的，有欲望没有满足的时候非常痛苦，一动，摆到另一边，满足了，得到了，就懈怠了。
从产品可能遇到的瓶颈，再想到人的瓶颈，触发了海尔启动组织变革之旅。
第二点，所有的企业都是大到一定程度就完蛋了，创始人的精神也无法传下去。很多企业创业时非常有干劲，但传到二代、三代手里时，他们只知道企业部门如何运转，却不知道企业的精神是什么，于是最后都不行了。
张瑞敏认为大企业找接班人的办法是行不通的，于是，他的办法是 “让每一个人都成为CEO”， 于是给予这样的初衷，不断的探索出了人单合一的组织管理模式。
● 以用户为中心
人单合一是什么？是把以企业为中心转变为以用户为中心，从单向供给转变为企业多元服务。
我们过去是B2C的逻辑，人单合一是C2B的逻辑；
过去是产品逻辑，人单合一是用户交互逻辑；做什么产品是用户的需求决定的，不是由企业的能力决定的；在海尔，张瑞敏提出“不给予用户交互而发起的生产都应该被叫停”；
过去员工薪酬不是由企业付薪，而是用户付薪；当然不是用户直接付薪酬给员工，而是在内部建立一整套完善的，根据为用户创造价值的内部市场衡量机制。
过去是“流量为王”，主要是为了流量变现，卖货，我们用各种方法刺激消费者，甚至欺骗消费者，现在要做“用户体验”，就不能只是卖货，而是要围绕用户做深度体验，以服务好用户，把用户转变为终身用户，提供全方位的服务去获得长期的利润。
● 机制创新的核心
在需求侧， 通过人单合一的模式转变，把原来传统的职能部门打破，围绕客户需求，组建了无数的小微团队直接连接用户、服务用户；
而在供给端，也就是在企业这一端，要完成这样的组织转变，必须要通过一定的机制创新，去支撑员工愿意支持这样的转变。也必须通过机制去激活和打破员工的固有观念。
员工和创客是两种不同的人， 前者希望稳定的收入，风险小，收入一般；创客需要对经营结果负责，自负赢亏，风险高，收益高，压力高；面对变革，肯定有员工会提出，说公司能不能保底啊，自己肯定会努力冲锋，这不等于“无风险创业”吗， 用海尔的一句话说：“所谓创业，就是让人跳下悬崖，只有在下坠的过程中组装出一架飞机，才能逃生。”
所以这对员工提出了一些要求：
1.要求员工离开自己的舒适区；
2.要求员工接受新的游戏规则（平台型组织的激励机制）；
3. 需要员工和公司在理念上达成共识；
海尔通过如下图的横纵轴匹配表，把用户价值、企业价值、员工价值三方的利益与价值实现有机的统一。
在纵轴上，把产品交易逻辑逐步转变为用户逻辑，把顾客转变为用户，通过与用户的紧密相连，不断为用户创造价值；
在横轴上，通过纵轴的路径，体现在横轴上的结果是销售额、利润；
在薪酬轴上， 把员工的薪酬分成基本薪酬，拐点薪酬，超值分享薪酬，超利分享薪酬；当某一个小微能够同时实现用户价值和企业价值的高额回报时，员工自身也可以获得公司设定的超额利润分享。
我认为人单合一能够落地的核心主线就在于此，其本质是一种激励机制的创新， 在正确的愿景价值观体系下，有约束的平衡各方利益，激活员工去自我实现，去创造价值，激活个体，其他的都是服务于这个主线的。
组织创新—“竞单上岗，按单聚散”的本质是：阐述了团队组织的方法、流程、规则；
经营创新—生态收入“共赢增值表”的本质是：为了能够让每个独立经营的小团队可以开启独立核算， 阐明这种内部市场化机制的核算方法、标准。
机制创新—“动态合伙人”的本质：是搭建一个公平的人力资源体系，以驱动全员的管理和创新。
闭环优化— “日清管理”的本质是一种协同机制，属于控制职能的部分，让各个团队仅仅围绕目标，围绕达成目标的时间，自驱动的进行检查，持续的跟进，改进，实现动态平衡。
从海尔的人单合一的组织模式中，我们可以借鉴什么呢？人单合一不是一个组织方式、协作方式的简单调整，对于我们公司而言，我有如下启发：
1.以用户为中心的思想理念，参考其具体的落地方法，逐步的把“以用户为中心”变成可落地的行动准则；
2. “去中心“的组织架构是好，但去中心之前，得”先有中心才可以去中心“， 在一个管理制度体系不健全的公司中并不适合立即模；
3. 创新是有代价的，海尔可以做组织转型，一方面是发展要求，挑战要求，面临困境；另一方面也是因为大公司有雄厚的资金作为支撑。足够的资金可以提供创新和试错， 凡是创新必有失败， 所以在启动组织创新之前必须有充足的资金预算；
4. 人才是核心，平台型组织、生态型组织、网络化组织在落地之前有很多必要条件需要具备，其中人才是核心，不是人才，以及人才还没有具备应有的胜任能力，盲目的组织转型是必败无疑；
5. 赋能能力的体系化建设，赋能不是一厢情愿可以完成的， 必须打造完整的从战略、组织、制度、人才培养、资金支持、流程支持、核算衡量机制等多个方面的同步建设，给创客团队提供一个完善、公平的环境。
6. 建立一个信息互通，共享的沟通平台，坚持打造公司开放、真诚的交流环境。
7. 理念、价值观、共识统一是基础
总结
一个组织应该如何重新创造自己，包括如何打破边界，突破认知，打破部门僵化，跨部门合作，以顾客价值为中心，如何获得可持续的长远的发展，每个公司都在探索着自己的路。不管用什么样的形式，科层制管理也好，人单合一也好，阿米巴也好，我们要赢得未来，就必须要不断的适应变化的环境。组织是手段，不是目的。我们要达成组织目标，就必须保持让组织持续的具有适应变化的能力，让组织具有“韧性”。
张瑞敏有一个意识“自以为非”是非常值得我们学习的， 以用户为是，以自己为非， 反复把自己逼回原点， 实现内部的变化与用户需求的动态匹配。与其让别人打倒你的产品，不如自己先打倒自己。用这样的创造性破坏，来打破组织的平衡，打破组织僵化，让企业充满活力和流动性，从而能应对更加不确定性的挑战。
如今身处VUCA时代，从这些优秀的公司发展历程中，我们应该有所感悟，深入思考，是什么让这些公司能够穿越时间，在历史发展的潮流中不断的突破，每一次困难关头化险为夷，是什么让这些公司可以基业长青，保持持续的活力。我认为企业必须把精力放在准备和自我完善上，从意识、愿景、价值观、结构、机制、战略、策略、管理等等方面构建自身的核心竞争力，打造团队，培养人才，打造自我进化的组织，才能获得持续的生命力，欲速则不达。
