写在前面的话:
七年前,除了DATATOM自己,没有人会相信一个初创公司能在拥挤的媒体存储市场赢得一席之地,我们做到了;
四年前,更少人相信一个存储产品基因公司可以成功转型到大数据领域,我们也做到了;
现在,DATATOM要达成一个更伟大的目标“成为数据创新领导者”,怀疑者更众,那我们就用三年时间去达成,从此让怀疑不再。
可证明的是,2019年上半年合同额同比取得了3倍的增长,这是我们每个小伙伴努力的成果,更是组织能力在战略确定下的爆发。
DATATOM作为一个创业组织历经过太多的艰辛,才有了八年长足的发展。现在,我们更需要从战略层面推动整个组织与发展,才能匹配未来更高的成长性。为此我们将由专人陪伴公司的组织与发展。
Ta就是徐笛子,Ta理解DATATOM过去历程、当下挑战和未来雄心,Ta更懂我们每一位成员。
以下是徐笛子关于德拓“组织与发展”的分享:
“人才是发展壮大战略性新兴产业的首要资源。”在德拓确定的经营战略牵引下,人力资源及组织人才发展迎来了重大的机遇和挑战。我们将全面拓展功能型HR转为战略型HR,推动组织人才发展政策和体制创新,激发创业创新动力和活力,驱动德拓“数据智能 更佳洞察”为中国数字经济产业发展做出贡献。
2019分水岭
2019是分水岭,任何组织,都面临着宏观和微观、外部和内部的大量不确定性。
对企业而言,外部市场环境及行业格局的不确定性,已然是一种常态;而企业内部特别是组织能力,也存在诸多的不确定性因素,例如组织是否具备知识、技能、管理和创新要素,组织行动是否能够围绕主要目标有效开展,组织行为是否可以成功完成业务任务等。确定性组织能力的构建,将会对企业的发展和外部竞争力产生决定性的影响。
不确定性价值用确定性能力应对:客户价值是目的地,面对未知,唯有创新才有出路。
德拓在过往的八年围绕着客户价值中心,发展产业,超越自我,在迈向优秀、成熟企业的道路上不断壮大自身队伍,稳步进行组织变革。而在今天急速发展和持续变化的动态环境下,为实现德拓的经营战略与发展需要,达成“数据创新行业领导者”的美好愿景,德拓的组织需要不断自我激活,全面提升效率,释放创造能力。更加灵活,更具柔性的组织,可以推动德拓在不确定的时代,能够持续增长和创新,创造领先的优势。
组织结构服务于发展战略。根据组织本身的机构模式和经营发展需求,德拓将把多个部门融合在「组织与发展」条线下 ,全面统筹和服务德拓的组织与人才发展观,确保组织可持续地因应环境的变化、战略的调整、行业的进步去实现成长和突破发展。
德拓的组织与发展
“组织与发展”的目标是不断追求和打造最好和最适合的组织运行模式 ,在内部和外部构建更多的可确定性因素,建设和提升达成目标所需要的组织能力,让组织效率和组织发展真正推动德拓的快速进步。
德拓“组织与发展”具体将肩负以下任务:
● 完善人力资源结构,成就企业核心竞争力;
● 打造强大能力和强劲成长性,造就员工幸福体验;
● 生态协同与价值创造,不断把握新兴成长机会;
人力资源开发
“企业之间的竞争,一定是人才的竞争;企业之间的差异,最终还是人力资源的差异。”在新的环境下,组织与发展部将立足于德拓对人力资源的重视和改革的决心,以更加宽阔的视野和胸怀,来发现和获得人才;同时,为个体更加清楚地指明方向,明确并聚焦其目标和责任,实现个体和组织的激活,让组织拥有面对不确定性的能力并取得成功。
为了确保德拓的每一位个体都能达到高水平的工作效率,实现高绩效工作管理过程,我们将持续优化人力资源开发,并实施更为系统性、更具完整性的人力资源管理过程,有效地落实德拓的企业使命、愿景和文化。
人力资源开发包括:招聘引才、绩效激励、成长学习以及文化塑造,可具体为以下几点:
1.细致地进行人力资源规划,结合目前的发展和战略需要,对组织资源状况和现状进行分析,制定目标和方案,保证组织目标业绩得以实现;
2.对现有组织人才状况进行结构分析,精准确定招聘需求,制定引才计划,确定引才原则,激活校招流程,完善面试考察制度流程,匹配企业文化和价值观的一致性并输入企业的理念愿景;
3.将对人才的重视放在第一位,建立健全培养体系、成长关心机制,团队赋能以及倡导自我驱动和自主学习,激发创新活力。通过德拓大学、管理者的50堂必修课、每周讲坛、部门内训和交流等,使人才培育更加具备针对性、连贯性、系统化和体系化;
4.完善和优化绩效考核与薪酬激励机制,通过科学全面的考核凸显好的行为和绩效,同时优化激励细则,与员工价值创造相匹配,不断引导价值创造的方向,一切回报以创造价值为先;
5.促进组织人才与德拓“创业文化”“幸福文化”“精英文化” 的企业文化紧密结合,以 “数据智能、更佳洞察”为使命推动,以客户价值为中心,为客户持续创造数据价值,并聚力实现德拓“数据创新领导者”的愿景目标;
6.管理的目的归根结底是为了提升效率,德拓人力资源的开发和管理,强调让合适数量的合适人选在合适的时间处在合适的岗位上,以员工为中心,以奋斗者为本,提高工作效率,提升知识、技能和能力;
业务结构服务
德拓以幸福文化塑造和落实为出发点,设立有交付中心、技术中心和营销体系等离客户最近的业务单元的幸福助理。德拓特有的幸福文化正在帮助员工在工作中充分感受到组织的成长付出和温暖关怀。正如幸福文化所提倡的三个方面,“强劲增长”、“相互成就”、“德拓家园”,自创立以来,营收的增长、团队的扩大、领域的跨越,我们都见证着德拓的快速发展。相互成就,相互激励,自我实现,并一起创建幸福家园,打造良性循环价值机制,促进员工和组织的共同成长。
作为业务团队之外的独立结构,我们也将在业务组织中为幸福助理进一步引入和延申HRBP(即人力资源业务合作伙伴)的概念属性。HRBP伴随业务推进发展过程而共同成长并发挥幸福引领作用,必须对公司业务经营全面学习和理解,针对业务经营的特殊战略要求,协助完善员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作,将德拓的人力资源政策体系和制度规范在业务经营中进一步落实,从HR在业务部门延伸端的服务做起,实现洞察需求,匹配资源,关联绩效,推动业务,循环反馈人力资源和组织发展。
主要包括以下几点:
1.建立HRD与业务部门之间的沟通桥梁;
2.帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划;
3.树立对业务部门的内部客户服务意识,提供专业的人力资源解决方案;
4.提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略;
5.德拓企业文化特别是幸福文化三要素的全面持久经营;
生态培育建设
德拓的管理导师陈春花老师强调企业今天需要具备“从竞争逻辑转向共生逻辑,用价值共创释放共生空间”的关键认知。德拓的组织与发展,还将致力于打造以德拓为核心的生态体系,联接合作伙伴,凝聚行业资源,通过价值链上的和谐共生,实现基业长青。
我们将从人才、市场、技术的多维度出发,促进强强联接,通过建立与合作伙伴、行业客户的相互信任、相互依赖、相互影响、默契合作等系统组合,形成长期发展的命运共同体。在这个共同体中,德拓周围的企业组织或个体连同社会经济环境构成了生存的外部环境。组织的生态体系注重在价值链条上获得共生优势,促进高效循环,助推德拓生态企业与客户的高复制可持续增长。
水样组织:内在坚韧,外在柔和
随着环境的变化和组织规模的壮大,我们需要组织的持续成长,能够以确定性的能力应对不确定的未来;我们需要不断提升组织的柔性,激发组织的活力,打造像水一样可以灵活应对环境变化的动态组织,即管理学家们提出的“水样组织”。
水样组织是内部驱动力与外部适应力的统一,呈现出“内在坚韧,外在柔和”的品性。德拓,也将会逐步走向水样组织,在强大的水样组织中,每个人习惯协同,像水一样变换,克服所有困难,滴穿顽石,磨圆棱角,包容一切。
结语
合抱之木,生于毫末;九层之台,起于垒土。
德拓的组织与发展,虽任重道远,但我们坚信:“做好当下,即是未来”。