“以客户为导向持续创新和自我颠覆，螺丝钉所到之处必定绽放光彩，我们每个人都将因此而不断成长”
三月末，参加“德勤明日之星老友会”，才发现离我们2015年得到“德勤高科技高成长中国50强榜单”已过去两年多了。
中国高科技高成长50强项目自2005年开始，却源于1995年美国硅谷发起的同名项目，被金融时报等主流媒体誉为“全球高科技高成长企业的标杆”，更成为了伟大公司的摇篮。
从美国到中国，往届50强名单耀耀生辉：Microsoft、Amazon、Facebook、Telsla、海康威视、滴滴、大疆、头条，与这个时代卓越的公司被放进同一历史榜单，真是一种幸运。
仔细翻看入围企业，探究后续发展。那些能够一直保有领先市场增长速度的企业，依靠时间，最终成就了伟大；那些后续低于市场平均增速的企业，哪怕曾经璀璨，很快就归于黯淡，甚至退出市场，就如流星划过。
所以，50强企业最重要的指标就是看连续三年的增长速度，是否能够遥遥领先市场。
2015年的DATATOM，经历了创业阶段从无到有的艰苦奋斗，展现出了极强的绩效，三年增速高达539%，在市场一路领先。
而这样的高绩效并不是昙花一现，直到今天，已进入成长阶段的我们，快速增长还在持续，我们向卓越企业靠近的步伐也从未停歇。
剥开DATATOM的历史就能发现，这背后最大的推动力就是我们在创业过程所形成的“创业文化”。
我们的“创业文化”正是选择通过尊重价值创造实现持续的增长，其中的坚守核心有三点：
客户导向
持续创新
自我颠覆
曾经，为了重新定义媒体存储，我们把发散的想法写满了G7软件基地办公室的墙上，相互争论。最终吴总只把客户最关心的三点留下：“速度、稳定、差异”。这成了媒体存储的研发和宣传方向，成了客户对DATATOM的真实认知，也正是这三点客户价值的坚持才达成了我们在媒体行业最初的成功。
当年，得知聊城大学设备要在十一前开通上线，而现场却发现设备故障无法使用时，第一时间决定马上更换新设备。得知货运已放假，最早要到十一节后才到时，立刻决定由我和张飞带上新设备驱车1000多公里前往聊大。
虽然最终发现设备只是被暴力运输损坏，与质量无关，但我们依旧保障了新设备的按期上线。
两天来回的辛苦赢得的不仅仅是一个客户，更是重要合作伙伴对DATATOM的认可。直到今天，它们内部还流传着CEO千里送货的故事。
过去，DATATOM被总结出来三个特点，“特别能战斗、从来不捣乱、永远找亮点”。这句话起初是一位领导对我们的评价，而现在已经成为我们在实践客户数据创新时的工作指南，这其实都来源于用户价值的遵循。
政府客户的工作作风就是重要的节点一定要死磕，确保完成重大工程，这就是“特别能战斗”；
传统信息化原有格局通常比较复杂，客户希望能平衡各方利益，这就是“从来不捣乱”；
在新时代下实现新作为、业内首创是大多数客户的核心诉求，这就是“永远找亮点”。
具备这些特点，就更贴近了客户，让我们有机会进入了那么多重要领域。
现在，大数据下半场，客户价值不在于建立什么样的大数据平台、采用什么样的高级技术，而是如何能够落地，通过大数据实现数据化业务能力。
所以我们才不断按此标准去完善产品侧和服务侧的能力，探索如何提供有价值的行业解决方案，帮助客户和伙伴落地大数据生态。
DATATOM当前的高速增长正是我们抓住了客户核心价值的实现，才区别于只讲情怀和技术的公司，脱颖而出，这种被客户强烈需要的感觉也才是未来持续增长的基础。
同样，不断思考“如何提高生产力”，找到客户价值的锚，最终成就了Microsoft；
以“对客户最好的做法是什么?”来面对任何复杂情况，把客户价值放在第一位，也就有了Amazon的今天；
放弃了离客户距离远的芯片，而做更加靠近客户价值的解决方案、软件，才使得海康威视今天的市值接近4000亿。
所以，创业文化首先就是用客户思维决策，让客户价值成为灯塔，指引我们去往正确的方向。
DATRIX一直被期予厚望，因为它自诞生之日起，就打上了创新的标签。
利用存储空闲的计算资源去实现统一的非结构化数据管理、不再用数据库去管理媒体资产、完全可自定的开发能力，至今我还记得这些早期DATRIX的创新，这些不仅为我们带来了竞争优势，也带来了更多。
正是在这个产品上的创新实践，才让我们在2015年美国NAB上获得了最大伙伴的关注，也才将底层支撑的技术发扬光大成为现在的DANA和DANA Studio。甚至可以说，没有这些产品和服务的创新，就没有今天的DATATOM。
无论是“德拓大学”打开边界的学习方式，还是激励同事响应引导的“积分换购制度”，甚至是中秋节不发月饼券转而寄送月饼送祝福给同事家人，都可以算是一种运营上的创新。
运营无小事，关系到公司的经营水平和员工幸福，绝不能以一成不变的思维去应对急剧变化的现在及未来。
以前常提“螺丝钉”精神，今天更要提“做一颗有价值螺丝钉”，如何在螺丝钉上创造价值？就要在任何岗位上追求精益求精的工匠精神，找到工作流程中值得优化的地方，去创造不平凡的事业。
就如同“李儒剑的马上就办微信群”就通过李儒剑创新提议、大家协力创新执行，打通了我们生产、服务、连接的流程，可能带来巨大的价值。
这样的运营创新理念应在DATATOM越来越多，不断被公司所鼓励，被所有人所接受，更要成为我们的创新习惯。
每一次和投资机构聊我们的业务，往往要花费很多时间去解释战略，因为真的不一样。
无论是“技术广度连接场景，场景推动技术深度”，还是“逐步远离竞争的三段式发展”，都与通常的软件企业战略不同。
这些创新的战略其实经过了大量的思考和实践，多少次深夜的沟通只为一个战略灵感的求真讨论、多少次不断的试错只为验证方向的正确性，多少次面对困难的锐意进取只为探寻新方法的可能。
这些付出却是那么值得，战略的趋同只会让处于相同市场的我们胜的惨烈，而战略上的创新却可以让我们实现换道竞争。
其实，人本身就是创新体，自身就会去适应世界的变化，而在这个不连续发展的世界，组织想要拥有长期进化的优势，必须要释放个体的创新能力。
基层创新要优于高层创新，这往往是颠簸不破的道理，因为他们离客户最近、离流程最近、离真相最近，必须要对基层创新给予百倍的重视和落实。
年轻人通常是创新的主力，他们的竞争力就来源于创新。作为一家重视年轻人、愿意培养年轻人的组织，我们更要激发年轻人的创新欲望，必须依靠年轻人的冒险精神来引领公司各方面的创新。
创新还要有良好的环境，往往创新就起源于各种匿名吐槽之中，不能扼杀，而应鼓励，必须要用民主来倡导创新。
谷歌可能80%的创新最终都是失败的，但剩下的20%就成就了谷歌的伟大，必须要对个体和团队的创新试错有较高容忍度。
所以，创业文化要能够形成持续创新的氛围，让组织每个细胞都能够引导创新变革，应对外部变化，抵抗组织可能的平庸。
最早，DATATOM被认为是媒体行业存储的新进入者，无非是EMC、华为和DFT之后的又一家。
不到两年，DATRIX的推出和媒体标杆用户的树立，改变了外界的看法，认为DATATOM应该是力图成为像索贝、大洋和新奥特一样的媒体解决方案提供者。
这样的认知在我们完成贵阳交管“数据铁笼”大数据创新后，又一次被改变了，DATATOM被理解为要开始在交通领域大展手脚了。
但我们并未停留，快速把自己的领域拓展至了公共安全、交通物流、医疗卫生、政务管理、商业制造、教育科研……。如果我们只沿着媒体存储的定义行走，那么就不会有后面的快速增长，因为确定性反而决定了你的天花板。
同样的情况，分布式存储替代单机存储是必然，超融合替代分布式存储也是必然，而我们一直走在投入大量精力去打造新产品、挑战旧产品的路上。
只有不断的自我颠覆，才能成为“数据创新领导者”，才能获得持续增长。
而要让这样的打破定式基因永存于DATATOM的创业文化之中，就必须做好四件事：
重视目标，更重视机会。
就如同陈春花老师在指导怎么开“季度经营分析会”上提出的方法一样，不仅仅要讨论当前经营和目标之间的差距，更要讨论在过程中看到的新机会。如果只盯目标，那就会进入思维陷进，错过更大的机会。媒体事业部只盯当前广电的目标，也许就会错过电影和新媒体巨大机会。
不断提问，时刻反思，不受限于权威。
要能够从一线员工反馈中找到颠覆的新机会，允许每个人发表意见，不打压异见，并对不同意见进行深刻思考。
我们是否要开源部分技术引擎？
是否可以将DANA Studio打造成为免费的公有云服务？
是否将Panda BI工具向公众免费提供？
是否让4data.me平台开始从云爬虫赋能？
这些都将是DATATOM未来的新颠覆。
外部驱动内部变革。
要打开边界，与外部更多连接。
例如通过春花老师“十年陪伴”活动引入外脑；
例如与更多组织建立“联合实验室”共同探索数据新知；
例如与更多伙伴达成“战略合作”洞察市场机遇；
只有重视这些外部力量带来的机会，才能够改变我们旧有的认知和实践。
多样性优于能力。
要打造一个多样性的组织，吸纳不同背景的同事参与到“数据智能，更佳洞察”的事业中来，除价值观外，一切皆可不同。只有多样性，才有机会开拓思维，找到新动力。
所以，创业文化要坚决鼓励自我颠覆，用此来引导自我和组织的高成长，个体和组织才能不断拓展新边界、获得新机遇、成就新作为。
歌德说过，“你若要更喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值”，尊重价值创造就能够确保持续增长。
所以，只要我们能坚持初心、相信预见，成为创业文化典范企业，就一定可以比肩伟大、赢得未来。
