Boss观点

把话说“死”，目标做“活”——从现在起就真干

2017年1月11日，佘山。
DATATOM的决策委员会进行了一天的封闭会议。
这是我们第一次没有将年度会议开成“马拉松”，因为在第二个五年的起点，目标和路径已经足够清晰，只要不断解决成长过程中决遇到的问题，五年后，DATATOM就一定是我们所期待的未来模样。
“营收规模超过10亿，人员规模低于1000人，五年净利润稳定在25%~30%”
2016年，中国软件业务百强最后一名是13亿的易华录，而全球软件百强最后一名是4.04亿美金的Splunk。所以，作为新兴的大数据领域创业企业，五年后，我们将追上优秀企业的步伐，望见它们的背影，开始更高层面的竞争。
重视人均产值、人均利润而非一味的追求规模正是我们“精英文化”的体现，打造精英团队实际上就是形成一个高效的组织。不要用假设驱动盲目扩张，不能有一呼万众的帝王心态，只有单位人均可分配的多了，我们才能在人才维度上慢慢建立自己的优势和壁垒。我们开会经常说的一句话就是“要抑制自己的人力扩张冲动”，这句话在未来的五年一定是铁律。
企业的宗旨就是要创造价值，而只有经济价值这个核心目标才是企业存续的保障，我们经营的模式不允许公司依靠融资烧钱的方式维持生存，必须通过为用户和合作伙伴创造价值获得收入。作为志向远大的企业，DATATOM不仅需要收入，更需要利润提供加速度，要将很大一部分利润再投入到我们的增长阶梯上。25%的利润率是优秀企业的标准，既然我们之前可以做到，未来五年也一定可以做到。
“基础架构承载全球用户1000PB以上在线数据规模”
经过五年的耕耘，DATATOM已经实现了100PB的在线数据规模，帮助用户收集、存储、处理、应用着巨大规模的数据，对于一家创业企业来说，这已经是了不起的成就。接下来怎么做到在第二个五年翻10倍？基础架构通过渠道体系的成熟（行业下沉及细分）、产品体系的自我革命（超融合替代存储和DATRIX重新定义）一定会触达更多的用户和适应更多的需求，市场规模足够大，天花板足够高，所以关键点就在于DATATOM的服务能力在业务倍速增长时能否跟上。2016年是我们的“质量年”，2017年定义为我们的“服务年”，我们擢升了新的服务总监，形成基础架构市场、产品和服务的闭合团队，为的就是在市场、产品基本能力之上提供主动、有序、优质、有态度的服务能力，让用户的良好感受形成闭环，老用户不断扩大规模和应用场景，新用户又持续增加，那么1000PB的目标就只是个“小目标”。
“数据开发者服务连接100个核心研发团队，支撑1000个大数据应用”
这是我们非常有进取心的一个目标，也是最有挑战的目标。既然DATATOM提数据智能，就必须把大数据能力技术平台化，赋能给研发合作伙伴，再通过伙伴去帮助用户在大数据实践上取得成功。所以大数据体系和技术体系要充分思考为什么那些核心研发团队会愿意被DATATOM赋能，而不是自己研究、不是采用它法，那一定是因为我们最好的阐述了“提高效率、降低成本”的平台价值。效率体现在交付时间和交付成果上，我们要站在伙伴的角度考虑技术的易用性、知识的集成性、功能的丰富性和应用的场景化；降低成本体现在综合外购成本和人力投入，我们可以通过SDDC（软件定义数据中心）、DAAS（数据既服务）、hellodata.club（共享聚合数据）、应用源代码开放等来多方式助力伙伴持续降低交付成本。当然，为了触达合作伙伴并产生认知，DATATOM仍旧会把攻坚工作承担起来，在各个行业树立大数据标杆案例，这项工作也将由我与交付中心诸位死磕下去，这是DATATOM为合作伙伴打下的滩头阵地。这样，我们的Dana Inside战略何愁不成？当然，为了避免目标简单化，我多提一句，“核心研发团队”的定义是对细分行业有影响力的伙伴。
这三句话我们就这么说“死”了！
没目标是“蒙着打”，有目标没方法叫“摸着打”，这是我在联想之星学到的。决策委员会探讨了走过的五年，认为2017年有若干几个亟待解决的问题，需要公司全体共同努力，打破DATATOM快速发展的“中梗阻”。只要我们有了之前的确定目标，再辅以解决目前问题的方法，那就是“瞄着打”。
 1  压力的传导和承担
五年时间，看似公司已无生死风险，实际上风险正不断由下向上积累，扁平结构一旦纵向发展就必然导致信息的阻滞不畅。最终承担风险的只有原先EMT成员，因为越是掌握信息全局，越是觉得自己解决问题最靠谱。压力随之不断聚集，个体决策越来越多，企业风险就越来越大。如果没有更多人能承担压力，没有压力的层层传递，没有更多的人对公司负责，我们怎么能支撑更大型的组织？瓶颈立现！
所以，我们新的一年提倡“能上能下，真英雄也。”公司的管理岗位已不允许慢慢考察同事，合适了再上管理岗位，因为公司拔高速度太快。我们必须给已被证明的同事机会来尝试每一种可能，只要能承担对应岗位的责任，能够对内传递压力而对外形成支撑，就可以不断向上发展。如果无法胜任，时间为限，按约定换人，自今年三位新任副总裁起，概莫能外；我们正在建立多个委员会（战略、技术、产品、薪酬），将决策分散到更多的同事手上，由更了解公司细节的人参与到决策中，感受自下而上的压力，学习如何应对风险，也就会让更多的同事参与到风险控制中来。
 2 精英人才的提升
如果在工作上出现“二八原则”我想一定是坏事，20%的人做了80%的事，那怎么称之为精英组织？DATATOM还是有一些团队是这样的二八团队。精英为之精英，他们有着奉献精神、工作效率、持续成长并保持正面影响力。庸者为之庸者，必然机会主义、避险畏难、公司政治并常常负能量。DATATOM要想提升精英文化，必然要改变有些团队的二八结构，不断提升精英人才占比。
所以，我们取消了调休制度（包括交付体系也将取消），不能以勤奋掩盖效率的低下，工作更不应成为时间的坟墓。所有更多的付出应当成为涨薪、奖励、晋升的优先考评项，让真正付出者脱颖而出；我们本季度就会开始基于OKR的考核方案，每位同事都应该向目标感要溢出效益，通过对个人目标的完成难度、完成质量和最终成果来评估、衡量工作，并和收益挂钩；我们会进一步拉开薪酬差距，基于能力和贡献的不同，同岗位的薪酬可以有五倍的差距，这才是每个精英人才的目标驱动力；最后，我们会加速淘汰过程。季度考核辅以改进计划、加强PureD校招将会实施，考核不佳并长期无法改进的，必须辞退，哪怕是由更年轻的毕业生来替换。今年我们对人事要求的是必须有10%左右的离职率（不含实习和试用）。
 3  流程的优化
没有规则，难有评估，没有流程，规则难行。一件事情做不好可以靠事后审计追责，但更重要的还是约束做事过程，将所有的风险点变成流程环节并加以控制。企业发展到一定阶段没有精准流程是很难告知全体行为准则的，必须将可标准化的流程进行定义和固化，而最好的实现方式就是IT支撑下的流程，它可以把线下的行为搬到线上可视，大大减轻人管压力。
所以，我们有了Itbasic.datatom.com，已上线了人事、考勤、报销、述职、商城等模块，还将上线考评、业务、服务、渠道等多个模块。为什么要自己做而不是外购？因为我们差异化的企业文化和管理基因也是一种竞争力，不仅我们自己通过系统打通公司任督二脉，更可以把这个能力输出给所有的伙伴，打通产业链，建立更大的生态竞争力；我们还上线了datatalk.datatom.com这个自己的大数据应用，通过数据洞察我们自己，实现人力、项目、业务和质量的分析，为我们了解公司是否走在正确的路上提供参考。我们开始重视流程IT化，所以DATATOM已经进入2.0阶段——“市场需求驱动补全传统组织”，补全传统组织不是为了成为它，而是为了超越它。
 4  组织架构的重构
体系制度一直是DATATOM组织架构的重要组成，但原有的五大体系已经无法正确的反应DATATOM内外部环境的变化，更无法支撑我们下一个五年。原因有二：一是DATATOM业务形态已经慢慢形成了基础架构和大数据双拳协同，旧有的业务体系面对不同技术要求、不同市场格局、不同战术打法还是一套班子，制约了各自的快速发展，团队更难以聚焦成长。二是公司平铺的战术推进方式大大减缓了我们的战略速度，很多需要试错的领域没法投入机动力量，也错失了不少机会，更有可能在未来丧失战略高度。
所以，我们将五大体系调整为七大体系，业务体系拆为渠道体系和大数据体系，自领一军，各取目标，相互协同。新增战略体系，将所有不确定、试错和战略动作都放入战略体系，保持一定的机动性，又不影响正规部队的推进；区分体系的级别，在考核、薪酬等多个方面向靠近用户的体系倾斜，三级体系对一二级体系负责，二级体系要面向一级体系提供支撑，形成前线优先原则；充分利用两个业务团队的先头作用组织基础架构铁三角（渠道、产品、服务）和大数据铁三角（大数据、技术、交付），合理用好公司这个大团队；当然，我和吴总也做了分工，我担任CEO，负责战略方向、内部流程优化、资本市场、大数据项目交付。吴总担任总裁，承担所有体系工作的顺序推进。简而言之，就是战略尝试和战术执行的分工协作。
   5 评估激励和成长阶梯的变革
成熟公司因为成立时间长、工作磨合久、有各种事件案例，每个人都清楚自己的上升、成长路径。而创业公司成长时间短、积累少、人事制度不全面，导致一些人对于个人成长十分迷惘，这点在DATATOM也比较突出。级别有什么用？加薪是什么原因？擢升是哪里做的好？成长路径在哪里？不少人是不清楚的，这也是我们之前的制度缺陷所造成的，现在是我们正视这个问题，立刻解决的时候。
所以，今年我们会从晋级体系、薪酬体系和培训体系三个纬度做巨大改革。在晋级上首先要以季度考评和年度考评为基础，结合固化的晋级制度、晋级条件，让每个同事可以公平参与三条跑道（技术、业务、管理）的晋级过程。其次将薪酬完全对应相应到级别，让晋级和薪酬的增加变成可预期和可预见。最后晋级过程由IT流程自动化和薪酬委员会答辩相结合，确保公正性和效率；在薪酬上将运行了五年的岗位工资取消并入级别工资，统一重新设定级别标准，让级别真正发挥作用。取消绩效工资、项目奖金并入年终奖，重新定义年终奖，不再由层级决定奖金的数额，而是由每个季度的考评和年终考评决定年终奖，优异者可获得半年工资作为年终奖金。进一步提高年资，加强对老同事持续贡献的奖励，我们始终认为对企业的忠诚是一定要支付代价的；在培训上公司已经增加专职人手开展入职、文化、技能的培训，并开办德拓大学专门进行多方面高素质能力的提升，我们会成倍的投入在培训上，也一定能从中得到更多的回报。
 6 核心竞争力的再造
什么是核心竞争力？就是能够在未来形成产业壁垒的竞争力。全面审视DATATOM，文化、人才、技术、品牌和生态中目前可能只有文化是独树一格、另人信服的未来竞争力，但就凭这一点要想带领DATATOM走向伟大肯定是不够的。和成熟企业比我们的人才还在上坡，和一线企业比我们的技术深度还不够，和知名企业比我们的品牌影响力还很不足，和领导企业比我们的生态还在萌芽中。时不我待，从第二个五年开始，我们就要在这四个有差距的纬度上找到突破口，不断尝试，最终实现一、两个可以形成未来竞争优势的点，从而与我们的文化共同实现核心竞争力的交叉保护。
所以，我们会优先抓住核心基础人才的挖掘——项目经理和研发经理，在我们所处的大数据领域培养一批优秀项目经理、研发经理，改变DATATOM的人才基因，拉动公司走向未来；由战略中心石湛辉领导XProject项目将成为DATATOM新的秘密武器，争取半年到一年时间为公司再造一个技术新高度；品牌部要敢于在更大的范围发声，以前我们更多做惠而不费的品牌建设工作，今后我们要围绕数据智能一条主线聚焦做品牌，更多的要做有真正品牌影响力的工作；今年我们还要利用自有资金与专业机构一起成立围绕DATATOM产业布局的大数据基金，投向产业链中大数据行业应用和大数据核心技术，进一步完善DATATOM的全产业能力，通过技术+资本加速实现生态链。
沉下心来，持续改进，不畏变化，一定可以把这六个问题做“活”，“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，我们17共勉！