德拓CTO韩欣:突破工作的瓶颈 | 没有将心,何谈将职?

俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵!”

任何一个大将都不是一出生下来就注定是大将的,都是从零开始的,这点人人平等。

从完全不懂,到了解,然后会干到熟练,最后通过不断的对工作内容深入全面的思考,最后到达精通,都是长时间的淬炼、磨练才能培养出扎实的能力与丰富的经验。

待其做出成绩之后,才能获得组织信任认可,始能独当一面、担负更重大的责任。

那么一名员工新人,何以能够突破重重障碍,最终被提升为大将呢?

这里面有什么秘诀?

想当将军的士兵不是好士兵,这里面关键就在一个“想”字,关键就是要看:一个人是否有这样远大的目标和超越突破自己的张力。

想不想成为大将,也就是有没有 “将心” 是关键。

当然这个“想”不是指我们通常意义上的想,而是要从  “思考习惯” “任事心态”  两个方面来看。 

01
 

先来说思考习惯,主要指的是习惯思考范围的大小

一名员工的思考范围,大体就是所属部门及自己的职务的范围;升上主管后,顶多扩及所属部门及所带领的小团队。 

但这样的思考范围都是有局限性的,这样思考问题的习惯很难让人站到整体去真正理解局部。

也就必然无法提高对事情的判断力,更不可能产生突破性的思维,创造性的业绩了。

真正想要提高判断力与突破思维,必须有更广阔的思维习惯,能够跨越自己所属部门,而这便是 “将” 的思考范畴,甚至更高层次的大将,其习惯思考的范畴能及于整个公司与产业。

思考范围的大小,决定了你会从什么高度来理解你的工作和价值,也决定了你的行动边界在哪里,会对什么事情负责任。

是对你上级安排交办给你的任务负责,还是对最终目标、对成果负责? 

是对你个人利益负责,还是对你的小团队利益负责,还是对公司负责?还是对顾客价值负责?

因此,思考范围的大小,是分辨能否成“将”的一个重要关键所在。 

02

 

再来说第二个任事心态,也就是我们常说的一个人做事 “被动” 还是 “主动” 。

被动的心态也就是打工的心态,这种工作心态往往认为公司是老板的,跟他没关系,给多少钱办多少事,能把事情做的刚好就不错了。

主动的心态是一种创业者心态,他们能够把工作当自己的事业一样去开拓,总是不满足于现状,不满足于现有的标准,总想着可以把自己负责的事情做的更好,超出预期,比标准更好。 

当然这两种任事心态也有共性,就是是把事情“完成”, 但认知和心态的差异,决定了结果的差异。

现在有很多人,他们很努力的工作,他们的目标就是完成就好。只要事情被安排下来,保质保量完成便是他们追求的最高目标。

这是大部分人的心态。因为这种方式能最保险的让他们处于一个相对安全的状态, 

但实际上,他们的内心是缺乏安全感的。

而另一部分人,他们追求的是价值提升。

一件事情对他们来说,目标不是刚好完成,而是更有意义的完成、 超预期的完成。

如果你想表现出色,可以试着问问以下问题:

 

是的,真正的出色不仅仅是要完成任务,而是要超预期!

我们每个人在工作中,都要在成本、效率、体验等维度上寻找突破性的提升,寻找新思想、新方法和新行动,由此创造出了新的 “增量价值”

创造 “增量价值”的人,是在为自己工作,是把公司和个人目标实现有机的统一。

创造“增量价值”的人,才有可能将自己置于价值跃迁的 “可能性”之上,在机会来临之时,能够搭上机会的公交车。

 

机会总是留给有准备的人的,也只有有实力的人才能在机会来临的时候抓得住。

另外一方面,我们要注意区分一种“被动的积极”和“主动的积极”。很多人看似都非常努力和积极的工作,但是还是有些差别。

被动的积极的做事逻辑是:“要我做什么”。

主动的积极的做事逻辑是:“我要做什么”。

优秀的员工或基层主管,往往有强烈的意愿想把上级主管交付的任务做好,因此,他会倾注百分之百的心力,全力达成任务。

久而久之,他会慢慢形成“主管交付、努力达成”的标准动作。

不自觉落入“习惯性等待主管交付”的惯性,进而形成一种“被动的积极”

因为是“被动的积极”,便丧失“主动的积极”的思考。不主动思考如何提升岗位价值?如何自我丰富工作内涵的能力?如何做的更出色?有没有更好的方法?也就是说缺乏大将的 “独立积极主动思考”的特质。

我们要非常注意区分这两种心态,因为表面看起来他们都在积极的工作。

03

 

有没有“将心”,思考习惯任事心态是成为大将的先决条件。

有了“将心”,才有可能成为 “将才” 或是 “潜力人才” 。

之前看到一个文章总结的一个人是否是将才,可以看三个方面:  

一:  想打仗(想做事)

二:  会打仗(会做事)

三:  打赢仗(做成事)

如下图:

考察是否是将才,必须从这三个方面系统综合考量。 

“会打仗”是个人能力问题,这个大都是可以培养的,需要的是时间。

“打赢仗”主要是看一个人能不能遇到困难不断挑战、遇到挫折从不退缩,总能千方百计,必达目标的素质和耐力。打赢仗拼的不是一时一地的成败,再牛的人也有失败的时候,但最终能走向胜利。

一位的首先还是 “想打仗”,也就是“将心”,只有想打仗,才会不断的提升打仗的能力和最终打赢仗,心而且只能激发,不可培养。

没有“将心” 遇事就不可能敢于担当,也不会敢于挑战,决策怯弱,不敢拍板,把责任推给别人或上级。

我们工作也不仅仅是为了流程、制度负责,而是要为“成果”负责。流程只是为了实现成果的一个手段。

再符合流程和制度,如果成果不好,那就是失职!

如果不利于责任成果,尤其是在非常时期,我们需要敢于打破常规,做出例外决策,这才是领导者责任和领导力的体现。

我们不妨观察一下身边的人,有的人天生不敢承担责任,各种推卸;有的人决策顾忌,不敢打破一些既定的流程、规则,宁愿城门失火,也不敢越雷池一步。

们是判断得出来的,这样的人,不会是有“将心”的人, 也不可能成为“将才”。

04

 

如果我们将各层人员的 “职” 与 “心” 是否匹配作为一个检视的角度,粗略的可以画出一张潜力人才表:

 

一个“心大于职”的人员,必然会成为组织中的“潜力人才”;当公司想要刻意栽培时,便能得到相应的成效,使公司与人才两相得利。

一个“心等于职”的人员,虽能够将当前岗位的职务做好,却无法再向上提升,最终只能止步不前,殊为可惜。

一个“心小于职”的人员,特别是中高阶经理出现 “将职士心” 甚至 “将职兵心” 现象时,则就会出现工作懈怠,不仅无法发挥出“将”应有的功能,甚至会拖累部门绩效,其造成的影响程度很大,必须特别留意。

总结

因此,无论你是主管还是员工,都需要特别注意“将心”。

对主管来说,主管在看人识人时,必须留意其是否具备“将心”,务必要挑选出能力与格局都能与时俱进的潜力人才,才不至于以后出现 “恨铁不成钢” 之憾; 

对于已担任 “将职”、“士职”,但 “心小于职” 者,自己就要特别留意了。

对员工个人来说,则可自我检视是否具备“将心”,通过对比,从而看到自己的差距,不断刻意扩大自己的思考范围、提升主动的任事心态,逐渐培养“将心”,让自己也走在通向 “将才” 的道路上,最终有机会出任 “将职”,走向人生巅峰。